2020年春节，因为这场突如其来的疫情，我和全国人民一样，宅在家中，度过了一个毕业以来最长的假期。在家中宅了8天后，2月4日我戴着口罩，包里装着消毒酒精、洗手液、湿纸巾，在先生的护送下，去单位上班。一路上人很少，平常需要40分钟的车程这天不到一刻钟就抵达了，北国的冬天在疫情的笼罩之下显得更加萧瑟。单位实行值班制，部门人很少，因为疫情导致很多客户无法复工，业务自然也不多。

配图：空无一人的街道

配图：物业提供的用于按电梯的纸巾

闲闷之余，突然想起2018年看到的一篇文章——《2018，为何如此艰难》，这篇凤凰网财经发表的长文短短一天就获得了10万+的转载量，这真是一个流量为王的时代，流量已然成为各路兵家必争之地。“2018年，对于身处中国各个阶层的人们来言，都是不容易的一年。这一年，大部分的中国人仿佛都换了一组表情包，国民情绪变化背后，是大环境的变化——当创投周期、经济周期和金融周期遇在一起......买房少了，买车少了，卖口红的却赚得盆满钵满。各大商场里抖音同款的“口红机”，成为继娃娃机之后，2018年的新晋网红。 

现在想来，跟2018年相比，现在的中国经济处于更加艰难的时刻。中央对当前经济形式的判断非常严峻——“极不寻常”、“前所未有”。“前所未有”是指这场危机超过了1997年亚洲金融危机，也超过了2008年全球金融危机，当前，我国正面临改革开放以来最严重的一次经济衰退。  

《2018，为何如此艰难》一文为什么会让我记忆犹新？或许就是这段：“2018年的产业阵痛，暂时的焦灼、焦虑之后，让中国经济回归于务实和沉稳。2018年，热钱不再，金融市场冷了很多，却让人们踏实了不少。尽管金融收紧与实体经济转型之间仍有时滞，但带领中国经济“脱虚向实”，已然成为中央壮士断腕般的决心。”时至今日，再读这篇文章让我产生了更强烈的共鸣，特别是最后那行：“或许，中国的未来，属于脚踏实地创造价值的匠人们，属于耐得住寂寞的企业家。”2020和2018年一样，都是无比艰难的一年，作为一名长期工作在交易银行条线的产品经理，在满篇”不容易”中，我却似乎看到交易银行的春天到了。

我是某股份制商业银行交易银行部的一名产品经理，从毕业入行开始，我在这个部门已经工作了16个年头。刚入行时部门叫国际业务部，主要做国际结算和贸易融资，负责境外汇款、国际信用证、托收等业务，最常用的融资产品是押汇、代付、打包放款，我入行当年的年终表彰大会上，行领导提到“国际业务部创造中收XX万元，占全行中间业务收入的半壁江山。”大家都知道传统的银行业务是吸收存款，发放贷款，而中收是银行的非息收入，是无风险的收益部分，当时的考核比较看重这块，作为国际部的一员，我还是很幸运自己进入了这样一个跟专业还比较相关的部门。那会儿部门里的小姑娘们都很拼，大家卯着劲儿地准备国际跟单信用证专家（CDCS)的考试，这个证含金量很高，我们有同事移民澳洲的就凭这个证谋求了中行海外分行的工作。09年初，顺应市场潮流，总部成立了贸易融资部，那时候行里把贸易融资比喻为“尚未开发的金矿”，“贸易融资本身低风险的特点有利于银行优化信贷结构,从流动资金贷款逐渐向贸易融资转化，可以降低贷款的风险。而贸易融资又是扩大中小企业客户群的切入点和主要的融资产品，能够改变银行因大客户议价能力强而出现的收益率下降的趋势，扩大贸易融资业务能够减少我们的风险资本占用，提高经济资本回报率，有利于银行依托贸易链条拓展客户群。”不同于IT行业做系统研发的产品经理，我们的工作职责更偏向营销，主要工作是负责直接参与支行客户开发、方案设计和后续挖潜，拓展客户和业务规模，还有定期去支行进行业务操作指导、培训。

2010年初，总部贸易融资部职能改革，将国内贸易融资纳入本部门工作范围，于是，我们从纯做国际业务的产品经理开始向内外贸产品转型，开始边学边做保函、银承、保理这些业务。2012年，我行在国内同业中率先搭建起了总部级交易银行架构。这个新兴部门是指银行面向企业客户并针对企业日常生产经营过程中发生的采购销售等交易行为而提供的一揽子金融服务。在这些金融服务中，支付结算、现金管理、供应链金融和贸易金融是最核心的部分。

简单来说，我们部门的职能有三块。一是跨境金融（也就是以前的国际业务板块），第二块是现金管理（对公电子渠道部分，近些年风生水起，成为银行服务客户、吸存的新型武器），第三块是供应链金融，属于国内贸易融资范畴，相关的产品主要包括保理、国内证、厂商银、商票保贴等等，我所在的团队就是负责供应链业务的。

成立交易银行部后，对公电子渠道板块也纳入了部门业务范畴，并在2012-2018年里，慢慢成长为部门的一面金字招牌。我们的现金管理产品都有名有姓的，以“慧”字起头，比如慧收款、慧招标、慧支付，其中慧招标产品是“王中王”，某石化头部央企招标业务用的就是我们这一产品，而且是唯一合作银行，没过多久又一巨无霸央企集团慧招标业务也落地了，双料王中王的节奏啊！现金管理产品的厉害之处就在于完全与授信环节隔离，仅仅依靠科技手段嵌入企业的财资管理，为企业资金的收、付、存提供多种服务，银行的收益除了收取服务费外，还可以留存企业的结算资金，不要以为只有去银行存钱才叫存款，结算靠的是流水，就跟“流量为王”有异曲同工之效，集腋成裘，积沙成塔，积少成多，滚动起来也是很可观的。

在这几大业务板块中，国际业务在营业收入中的占比最高，而内贸的占比相对小，内贸收入的主要来源还是传统的银承、保函两大块，供应链算是近年比较热门的产品了。其实要说我行的供应链金融起步还是较早的，90年代总部就开始推货押业务，早于后来在供应链领域颇有名气的深发展。我们有个兄弟分行Z分行深耕汽车金融领域20年，服务了7家主机厂，350多家4s店，为分行创造了可观的收益，也成为其它兄弟分行学习的标杆。我们北分就多次组队去该行学习过，Z分行的同事开玩笑说他们每年有块很重要的工作内容就是接待全辖兄弟分行来访学习。

但汽车金融这块蛋糕就这么大，等到我们也想进入的时候，发现蛋糕已经分得差不多了。北京市场有自己的特点，不同于有汽车厂商、制造业大厂的一些地方分行，北京这地界儿最多的是国企、央企，建筑行业的集团很多，最适合做的供应链不是针对下游，而是针对上游的供应商。2013年，总部下发了《买方保理产品方案》，我们北分开始了供应链金融的探索，并陆续做出了一些成功案例。

前面提到了我们部门纳入了现金管理业务板块，然后供应链业务就“近水楼台先得月”地开始了线上化进程。2014年下半年，总部推出了在线贸融通系统，11月，首笔网银项下在线保理在北分落地。当时要出账的是一个注册资金50万的建材公司，领导说你和客户经理去指导一下客户出账吧，第一笔，别出错。于是我坐着客户经理的小车愉快地出发了，车从东单出发，一路向东，转向北，慢慢地离城市远了，慢慢地四周荒芜，连栋房子都看不到，11月的北京已经挺冷了，树叶子也掉光了，放眼望去，一派萧瑟的北国风光，我们的导航找不到信号，我们一度在北方一望无垠的麦田里找不到方向。车最终在东北五环外的东坝某建材城停下来了，客户就是个小建材公司，这一单业务也就百十来万吧。客户登录网银，点进在线贸融通，只是简单的在一个界面里操作了一下，5秒钟，资金入账了！这一刻觉得自己挺多余的，貌似没有我客户也能自己搞定，这也是我第一次感受到了科技金融的力量，客户经理不用在支行、客户与分行间来回奔波，不用排队出账，不用来回补资料，在线供应链就能让一个注册资金才50万的微型企业在几秒钟内拿到了贷款，而且到期是核心企业付款，风险可控，这业务牛了。

2015年1月，北分又成功完成了首单预付款融资在线出账，这一单不用去客户那儿了，因为客户根本就不在北京，在大连。银行一般都有属地管理的原则，但供应链是唯一可以突破该制度的产品，因为我们供应链业务有个很重要的卖点叫“一家做全国”。前面的例子大家都知道了，一单业务才百十来万，我们还要跑一趟，肯定是挣不着啥钱的，必须要上量，但是这里又有个很麻烦的问题，外地的企业客户经理都是需要去当地做尽职调查的，出差的时间成本、人力成本很高，每个客户的收益可能都不够差旅费的，支行要想做外地的业务，还真得算算账。再说回这单在线预付款融资，这是一单厂商银转动产的业务，涉及四个主体，厂家-经销商-监管公司-银行，虽然供应链可以一家做全国，但异地客户业务操作、贷后管理非常耗费时间、人力，在线的模式让一个千里之外的企业在5秒钟拿到了银行的贷款，最麻烦的对账工作可以在线完成，对于人力是极大的解放。

2014-2015年我们最值得骄傲的供应链案例是某石化头部企业A。前面提到A客户做了慧招标业务，其实早在2014年，A就在我行做了供应链业务，是我们特别引以为豪的成功案例。这个项目的方案是非常奔放的订单融资模式，具体的操作方案就写了十几页，前后修订了好几次，非常细化，风险考量就是运用了现在特流行的“大数据”，据说我行是六家中标银行中唯一实现了出账的一家，可见在供应链领域还是勇于尝试和突破的。

2016和2017年市场发生了变化。

2016年五大行年报显示：“息差持续收窄背景下，五大行业绩整齐划一，资产增长放缓，营业收入微降且归母净利润微增。各大行从发展战略上进行了多种尝试，同业业务成为大行布局的重要抓手：大行2016年同业业务仍保持了较大规模，其中资产端同业存放、拆放资金和负债端卖出回购金融资产均增长显著。”同业业务体量大，见效快，收益高，迅速吸引了客户经理的眼球。交易银行这种相对传统、流程复杂、见效慢（是的，我们一直自嘲挣的都是辛苦钱）的业务就被冷落了，更别提这其中最为繁复的供应链业务了。

进入2017年，情况又发生了新的变化。“2017年是银行同业业务有史以来最为艰难的一年。2017年4月以来，银监会密集下发监管文件，推进开展银行业“三套利”、“三违反”和“四不当”专项治理工作。金融监管一时风声鹤唳，引发资本市场剧烈调整，债券市场资金市场波动越发剧烈，同业投资业务也面临不知所归的茫然局面。总体而言，银行目前很大一部分时间和精力都在应付监管的检查和即将到来的检查。如果这种状态持续的时间越长，可能对银行后期业务的发展和债券市场趋势形成比较负面的冲击。”

不光是同业业务，2017年对于整个银行业都是艰难的一年。银行资金面紧张，17年2季度开始，我行信贷资源投放已近年初计划指标，这一年行里的政策导向是是向“双轻”业务转型——轻资本、轻规模。举个例子，人民币贷款紧张，但外币头寸相对宽松，那么对于一些有外币用途的公司，可以用外币流贷替代人民币流贷；国内信用证也是典型的轻资本业务，可以通过福费廷转卖给同业，不用占自己银行的资金。除了这两块业务，我们还落地了几单高大上的风参直贷业务。简单来说就是从境外的澳门分行借入美元，进境后结汇成人民币给客户用，为了避免还款时的汇率波动给客户造成损失，还要匹配外币掉期进行汇率锁定，这种业务特点是单笔金额普遍较大，对于客户而言价格比一般人民币贷款有优势，就是手续麻烦点。但在各银行人民币资金都极为紧张的情况下，能出账就是王道。这一年交易银行业务的优势已经慢慢显现出来，产品丰富、专业性强、轻资本轻规模符合银行的考核导向、与市场需求非常契合。这一年，我行因为国寿强势入主成为单一大股东，彻底从外资背景转向了纯国企，整体公司业务也开始实行“回归主战场”战略。对于北上广深这些位于一线城市的分行也提出了引领全行业务发展方向的要求。北分作为系统内第一大行，自然责任重大。这一年，供应链业务的发展也受到了规模的限制。就拿Z分行的厂商银业务来说，因为都是开银票，加权风险占用是100%，属于需要压降的重点业务，而厂家到年底是有冲任务的要求的，出账需求还必须满足，对于分行来讲受行内外双重压力影响，也是左右为难。

2018年3月19日，银监会印发《中国银监会办公厅关于2018年推动银行业小微企业金融服务高质量发展的通知》（下称《通知》）。《通知》在继续监测“三个不低于”、确保小微企业信贷总量稳步扩大的基础上，重点针对单户授信1000万元以下（含）的小微企业贷款，提出“两增两控”的新目标。“两增”即单户授信总额1000万元以下（含）的小微企业贷款同比增速不低于各项贷款同比增速，贷款户数不低于上年同期水平，“两控”即合理控制小微企业贷款资产质量水平和贷款综合成本；突出对小微企业贷款量质并重、可持续增长的监管导向。

强调商业银行要回归本源、专注主业，用好用足激励政策，实现银行业小微企业金融服务从“量”的扩大转向质量、效率、动力的变革。

供应链业是具有普惠金融最典型特征的业务，与小微“两增”的任务是高度契合的。北京市场是非常适合做此类业务的，为什么这么说？一是有客群，二是对风险控制的要求。所谓供应链金融，实质是帮助链内成员盘活流动资产，具体说来包括应收、应付和存货。那么对应银行的产品应收类——订单融资、买方保理、商票保贴；应付类产品——厂商银及厂商银转动产融资；存货类产品——动产融资；有人会说，供应链产品太复杂，中小企业有融资需求我们直接给它申请流贷或卖方保理额度会比较简单。我们知道，暂且不论这个小企业的资质够不够申请流贷的，近几年小企业在各个银行都出了不少风险，银行都在缩紧对小企业的融资。比如针对中小企业融资的卖方保理产品，总部连下了好几次通知，要求从严管理，甚至一度暂停了保理的授信上报及出账。其实不是产品本身有问题，而是在经济下行时期，小企业日子不好过，违约的风险加大。而供应链金融的对于小企业而言就是“傍大款”，别看小微企业自身实力不强，但和它做生意的对手实力强，把链条中的大企业也就是核心企业和中小企业捆绑在一起，借助核心企业的信用给小企业授信，对于银行而言最大的好处就是控制了风险。你不要嫌麻烦，嫌收益不高，至少没有风险，这笔款放出去我们能踏实睡觉。除此之外，随着与产业链上客户与其它银行建立总对总合作关系，单点授信模式空间将进一步被压缩，面临边沿化危险。大家不都说大企业难做吗，通过供应链金融，可以捆绑核心企业上下游，借助团购式的开发模式，在批量开发中小企业同时也增加了与核心企业的合作粘性。我喜欢用傍大款，抱大腿来形容供应链业务。做这种业务宝是押在核心企业身上的，但受益的大多是中小企业和整个产业链。产业链跟食物链是一样的道理，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，只有整个产业链健康，核心企业才能发展壮大，小鱼、虾米要是死了，大鱼也活不了。

对于一些习惯做同业、挣快钱的支行和客户经理而言，再去做供应链这种传统的苦活儿、累活儿肯定是非常不适应的，但行里的政策导向也非常明确，产品、考核、激励多措并举，大家也很快适应了节奏，并越跑越快。

除了针对核心企业应付账款的供应链业务，2018年底，针对下游经销商的汽车金融供应链项目也在北分顺利落地，出账逾亿元。针对核心企业下游经销商的预付款融资是供应链的一个重要方向，由于北京总部经济特征明显，长期以来，我行供应链业务主攻方向是针对央企、优质国企的上游供应商开展的应收账款类融资。然而汽车金融才是吸收保证金存款最有力的武器，保证金存款带动效应明显。多年来，北分一直没有放弃在汽车金融业务中的积极探索，B集团在全国汽车企业中排名第一，是各家金融机构争抢的优质战略客户，由于各种原因，我行一直未被上B集团纳入汽车金融业务合作金融机构之列。这个项目的落地可以说是“举全行之力”的结果，B集团汽车金融供应链项目的成功落地，是我行在供应链金融领域一次精彩亮相，是继在A石化订单融资供应链项目后，又一经典之作。B集团位于上海，而其经销商更是遍布全国，北分能拿下这个项目也是得益于总部授予了我们可以做双异地业务的权限，这在银行业里是属于比较先进的。

2018年，尤其是下半年以来，在市场“一片哀嚎”声中，供应链金融业务却逆风飞扬，闯出了自己的一片天地。究其原因，其实就是回归本源，专注主业，脱虚向实，符合了国家的政策导向，必然成为行内的网红产品。经过半年的积淀，我们也有了一定的客户积累，我特别自信，认为2019年对于供应链业务而言，必然是未来可期的一年。

对于2018年底树立的FLAG，对不起，啪啪打脸了。

如果光从数据来看，业务量翻了近4倍，拓客相比18年翻了三番，其实还算不错的一份答卷，但离领导及我们自己的期望值还差很远。上半年，我们设定了对B厂商银项目进行深耕细作的目标。作为负责这个项目的产品经理，我陪同客户经理先后去了安徽、陕西、云南、辽宁等地的19家4S店做尽调，经常一出差就是一周，飞机、高铁、动车、汽车轮番坐，一天十多个小时都在路上，晚上还要和客户吃饭，等躺倒都十一二点了。辛苦暂且不论，最终只有辽宁落地了几户，过程还无比艰辛。主要原因在于2019年的汽车行业已经处于下滑阶段，并不像头些年那么好过了，针对下游的供应链业务涉及到车辆监管，风险条线对于异地授信还是相对谨慎，毕竟有鞭长莫及的担忧，但对于做头部企业的汽车供应链金融，行里的大方向还是支持的。

配图：在安徽某汽车城尽调

其实这一年我们更寄予厚望的是商票保贴业务。全年获批保贴额度的客户近百，但最终落地出账的项目只有十几个，大多数企业表示不开商票，保贴业务更无从谈起。我也反思了一下，18年商票推动顺利主要原因在于人民银行和银保监双双给各银行下达了普惠金融指标。这个指标下达的时间点在下半年，如果要通过给小微企业放信用贷款方式完成任务，任务即使完成了，万一出现不良，这个坑还得银行自己填。前文也提到过，通过供应链金融，可以嫁接核心企业信用完成监管下达的普惠金融任务，而且风险可控。支行一时找不到其它抓手，只有抓住供应链这一根救命稻草，而且做供应链还有奖励，两全其美。2019年虽然依旧有普惠任务，但支行有一整年时间，大家会选择更容易完成的银票贴现方式完成任务，毕竟，核心企业不是谁家都有的，核心企业的配合度也没有想象的那么高。最想上量的两块业务没有预想中的爆发，这一年我们倒是运用供应链思维拓展了财票贴现业务，拓客效果不错，这也算是给糟心的一年增添了点小小色彩吧。

2020年对于整个国家乃至世界的关键词是“新冠肺炎”，这场浩劫给经济造成的损失不可估量。如果要给2020年的银行业寻找一个关键词，那我觉得唯有“创新”。原浙商银行行长刘晓春在《一位银行家的管理笔记》第三章“银行的创新与转型之路”中提到，在转型的战略上，商业银行需要理论分析与探讨，但如果始终在形而上的新名词、新口号上打转，今天这个“型”，明天那个“化”，是无法给银行带来实质性转型的。转型的关键在于去实实在在做什么，只有到市场中寻找自身的市场机会，转型的问题就迎刃而解了。

作为一个负责供应链业务的产品经理，我最头疼的问题就是北京市场的客户难伺候，有的分行羡慕我们不愁客户，央企总部一半都在北京，但好客户的需求也千变万化，客户的需求总与规章制度有这样那样的出入，让审查人突破制度审批也不行，怎么办？唯有创新。去年底，总部设立了创新评审委员会，这无疑释放了一个强烈的信号，以往照搬操作规程的时代可能一去不返了，市场需求在随时变化，我们不能用制度去套客户，而是要根据客户需求量身定制方案，真正做到“因您而变”。  

老的银行人都知道，每条规程的设置可能都是一个血淋淋的风险事件换来的。但完全符合规程要求的就是好客户吗？其实未必。然而这么多年，银行的产品受制于行内外各种监管政策、操作规程制约，而这些制度和规程总在不停的做加法，导致有些银行产品被绑得结结实实，无法动弹，发展更无从谈起。这是整个银行业都面临的问题。

 我做供应链业务快十年了，2014年，我行成功落地了A企业供应商订单融资项目，前文提到过，我们是在成功入围的银行中唯一实现了纯信用订单融资落地的银行，而且做到了线上秒级放款，市场反响热烈。到现在，这也是我们一面金字招牌。但几年过去了，这个项目的推动并不如预期。终其原因，我们的批复方案只针对小微企业供应商，如果没有大数据风控模型支撑的全线上化操作，对于上万家供应商的小额融资需求，靠人工一户户去实地尽调是无法满足的。平心而论，这个项目在5年前能够获批就是一次创新的成功尝试，但随着时间推移，市场需求也在变化，有些同业已经通过建立大数据风控模型实现了秒批秒贷，这个模式我们能不能复制？能不能有一定的不良容忍率？我觉得应该引发思考。

 再说回创新委员会，从去年底到今年一季度，我真真切切感受到了总部要创新的决心。3月份，总部决定在北京设立创新实验室，更是给了北分莫大的信任与期待。我们也优选了优质的央国企作为创新对象，针对其上游供应商的反向保理、商票保贴业务进行个性化方案定制。这个方向的选择也是深思熟虑的，我们要创新，但必须是在控制风险的前提下，不能为了创新而创新，创新也不意味着扩大风险。受疫情影响，各级单位对于今年完成KPI是有很大压力的，创新实验室的建立无疑是给了我们一件有力的武器，让我们不用赤膊上阵，跟同业拼价格（也拼不过），而是可以骄傲的告诉客户，我们是一家实实在在了解市场需求，为您量身定制供应链方案的银行。

创新是企业发展的源动力，给我们的供应链业务注入了活水，也给了我们不断开拓市场的勇气与力量。我相信，以后创新的项目、模式会越来越多，创新将不再是一句口号，而是成为常态化。我们必将打开新局面, 迎接更加广阔的未来。

不过还是要提醒大家，正如刘行长在书中所写，作为银行人，我们要知道红线是绝对不能踩的，要知道边界在哪，在符合监管的要求下进行创新。还有一点，创新不是天马行空，想怎么创新就怎么创新，步子要迈得稳一些，不要贪多贪快，首先选择优质客户的优质项目，根据现有产品，针对某一个或几个点做突破，边走边看，积累经验，也让我们的风险条线放心。

上半年，受疫情影响，很多民营中小企业都面临着极大的生存压力。我们的供应链客户由于背靠核心企业，受到的冲击还算小的。更有部分建安行业供应商，因为核心企业接到了建方舱医院等抗疫任务，国家要求必须现金采购，不能用商票结算，导致我们最大的一个商票保贴项目2、3月几乎无出账。虽然业务量下降了，但通过这例子我们知道，供应链客户的抗风险能力相对于其他客户还是不错的。

B客户是我行最重要的厂商银业务合作客户。本次疫情引发了经销商暂时的流动性困难。2月初，在客户经理的敏锐判断下，我们首先向总部建议针对汽车经销商出台救助政策，化解了业务风险，获得了厂商一致好评。当前国内疫情防控逐步利好，北京地区企业复工复产有序推进，4月下旬经销商业务基本回归正常，这次疫情对于B项目应该算是一次压力测试，很幸运，经销商都挺过来了，这也证明了我们的风控能力是没有问题的。

2020年已经过完了三分之一，对于今年的供应链业务我要再立一个FLAG，借助分行创新实验室的建立，我们不再被市场需求牵着鼻子走，而是要成为一家引领客户需求的专业化银行，这个小目标能否实现？我们年底见分晓。