并不是每一种灾难都是祸，早临的逆境往往是福。
——夏普
疫情无情人有情，危险面前，能快速响应的人是可以信赖的。疫情之后，我们更应该反思疫情带给我们的启示。
1月24日，建设银行深圳分行协助广深铁路及下属车站办理铁路退票业务达1.16亿元，1月25日完成深圳市首笔财政疫情应急支付……工商银行积极部署，迅速开展了生活物资（中粮家佳）、疫情防控（优化利率、绿色通道、信贷额度）等12项应急举措。截至1月31日，已通过绿色通道，为200多家疫情防控领域企业提供紧急贷款34亿元。1月25日，中国银行，湖北抗疫款，9小时表外理财紧急赎回。湖北医院支付应急物资款，3小时物资到位。湖北9000余名中行人，坚守抗疫前线……截至2月11日，农业发展银行完成疫情防控应急贷款审批312笔、审批金额达171.13亿元，累放达107.33亿元。交通银行与全国工商联联合摸排收集3000户小微企业融资需求。截至2月26日，交行全量防疫信贷支持已超过110亿元。招商银行票据大管家2月1-20日在线贴现累计1234家，贴现融资124.39亿元，其中中小企业1080家，单张金额10万以下票据3887张。平安银行，36小时极速上线“口袋抗疫公益专区”，助力各类医疗抗疫需求，从采购到运输，让物资直通湖北。截至2月15日，已经成功对接8家湖北医院（含武汉急救中心）和1家政府机构（武汉市应急局），并陆续将200万元物资发送到湖北抗疫一线。银行的快速响应，源自三个方面，领导的快速决策、信息的高效传达和方案的准确落地。这种应对突发事件、客户诉求变化能力，将是未来银行核心竞争能力之一。快速决策，有来自于银行组织架构各级管理层的高效率，比如工商银行接到人民银行疫情防控重点企业信贷支持任务后，1月31日当天立即部署。总行成立专项工作领导小组，由公司金融业务部、普惠金融事业部、信贷与投资管理部、授信审批部、资产负债管理部组成工作专班，前中后台和资金配置部门“一盘棋”“一条线”“一股劲”，高效指导分支机构服务对接工作；各分行设立一把手为组长的重点企业信贷支持工作专项小组，建立“五专”工作机制，包括专业服务团队、专门绿色通道、专属优惠利率、专项规模保障、专户服务方案，全面加强对重点企业的服务。高效传达，在互联网的今天，已经不是问题，各类视频会议系统、远程办公系统，已经可以满足上传下达的几乎所有场景。而真正落地，需要银行坚实的客户系统和快速迭代的服务能力。与疫情赛跑，需快速筛选和决策，实地尽调受到限制的情况下，落地能力需要依赖银行已有的数字银行所提供的客户数据和服务能力。数字银行的发展，历经物理网点的1.0阶段、ATM为媒介的2.0阶段，已经发展到依托于移动网络的3.0阶段，正向数字化开放的4.0阶段迈进。不同阶段的迭代，提升效率的同时，更是银行的服务质变。质变，源自不同阶段的客户数据的积累，源自多源数据的打通，在可复用共享的数据积累之上，实现可定制的敏捷服务。为实现敏捷服务。各家银行纷纷采用分布式架构、布局数据中台，以期打通数据复用瓶颈，实现数据共享、高效决策。中台的概念，最早出自于阿里。阿里为提升数据复用共享、产品快速迭代能力，放弃原有烟囱式系统架构，用数据中台为前台各类应用服务。数据中台，具备复用共享能力，可以不受部门、场景、产品限制，支撑所有需要调用数据的产品和服务。同时，从不同部门、场景、产品获得的数据，会反哺数据中台，做到数据实时更新、全盘共享。在复用共享基础之上，与数据中台相匹配的，是服务能力的非耦合性拆分，让银行的信用增信能力、信用评估能力、支付能力，从过往业务中拆分出来，标准化后打包成为可以复用、随时调用的各种金融能力，形成各类能力组件。未来的银行产品，就是通过这些银行能力组件的打包和重组，实现产品和服务的高效迭代与创新。这种分布式结构，与传统烟囱式系统完全不同，如京东数科副总裁谢锦生所言，传统的烟囱式银行的IT架构不仅重复性投入成本高，而且资源无法共享，更新、维护的成本也很高，很难适应互联网业务高并发、产品快速迭代等需求。为了支撑日益增长的业务量和适应灵活多变的业务需求，业界开始使用分布式和微服务架构，随着分布式系统调用变得日趋复杂，故障难以定位、系统交易链路难梳理、系统容量难以估算等问题凸显，为了解决这些问题，可以弹性供给、灵活调度、动态计量的私有云平台成为下一阶段的主流选择。各家银行也在持续聚焦数据中台，以提升数据复用共享和服务快速响应能力。较早布局分布式架构的有建设银行和工商银行。建设银行自2013年开始布局分布式架构，由7层12平台所构成，重新整合了渠道、客户服务、各类应用、外联、产品服务、数据、管理与分析7层架构。并在这7层架构基础上设立响应的12个平台。在这些分布式架构基础上，对传统业务重新拆分，进行组件化、积木化改造，以适应产品与服务高速迭代、不断创新的市场需求。比如京东，拆解成上百个子系统，每个子系统和一个业务逻辑并不是强耦合形式，可以灵活地通过配置实现不同的组合。工商银行从2015年起步，历经5年，已建立4300多个产品参数，并通过3500个标准化的业务流程组件和500多个标准化跨渠道用户界面，实现组件快速拼装，大幅提升产品和服务研发效率，实现95%的产品都可通过参数化配置T+1快速上线，使大型银行具备更敏捷的市场和客户需求响应能力。这样的快速响应能力，已经成为像腾讯、百度这样的互联网巨头布局B端的标配和底气。同样，个性定制产品对于传统银行而言，几乎不可能实现的业务，在强大的分布式系统的支持下，也逐步成为现实。工行行长谷澍向媒体透漏，与合作伙伴携手为B端客户提供“行业+金融”的综合服务，目前租户数量已达到1.93万户。可根据每位客户的生命周期和行为特征，运用人工智能技术，为客户提供个性化的产品推荐和服务提醒，目前已生成1300多万套服务方案，实现了银行服务的千人千面。强大的底层架构，不仅可以提升产品服务效率，同时也可以改变内部管理，减轻重复性案头工作，提升职员能动性。民生银行在数据中台建设过程中，结合自身经营现状，提出了一套“场景分区+技术分级”的数据中台场景服务管理方案，形成由风险、小微、私银、个金、供应链、运营、网金、分行、监管、内部管理11项业务场景，分别为“对客服务类、客户经理类、监管查控类、内部管理类”的4级服务、18组管控域组成的数据服务管理矩阵。在数据中台的支撑下，业务运营平台打通了管理驾驶舱和线上服务平台的数据链路，使经营管理决策、策略投放执行、效果评估反馈、迭代完善优化等环节能够闭环执行。通过内容运营、产品运营、客户运营、服务运营几个领域，提升外部获客能力、转化提升能力、产品销售能力、粘性服务能力，构成流量导入、激活转化、资产提升、粘性服务、决策支持闭环的线上流量经营体系。首家试点行一季度实现理财资产增长20余亿元，代发目标客群资金留存率显著提升，累计带来近50亿元行外资产。平安银行于2019年打造了AI中台、银行私有云平台、数据中台、分布式PaaS平台、项目可视化平台等基础平台。基于这些中台的营销机器人、投放机器人、陪练机器人、客服机器人，可以提升银行在客户营销、运营管理、风险控制等领域的智能化能力。当然，系统的重构、中台的搭建，不仅仅是系统的改造，还需要组织架构的配合，才能效用最大化。招商银行将原有的“一部三中心”信息技术架构（“一部”是指总行一级部门信息技术部，“三中心”是指三个二级部门，数据中心、研发中心和测试中心）改为“一部六中心”（撤销了原研发中心，新设的四个中心分别针对零售业务、对公业务、硬件及软件基础设施以及数据化转型）。设置数据中心、数据资产与平台研发中心，两者名字虽然类似，但实际承担的职责完全不同：数据中心主要负责云计算中心的建设与运维；数据资产与平台研发中心，则定位于数据中台，推动并赋能全行大数据应用。这在银行业是首例，凸显出招行对大数据挖掘分析及应用的高度重视。也避免各个子系统因为规则不一致而产生重复工作，减少冗余、提升效率。系统的重构，在提升效率的同时，还提升了系统的开放度，使得银行可以轻松嵌入各类场景、搭建各类生态，比如工商银行去年的发布智慧银行生态系统 ECOS，将支付、融资、理财、投资等金融产品，无缝嵌入到教育、医疗、出行、政务等民生消费和企业生产场景，不管客户有没有工行账户，都可以享受到工行的产品和服务。不仅如此，通过工行的API开放平台，B端企业可以与工行的1000多个服务和产品标准化接口对接，形成各类行业金融服务生态。平安银行PaaS平台已完成基础版本发布，已有超过30个系统或项目使用；银行私有云平台通过持续推广基础设施的云化部署，开发资源交付周期从过往2周下降到3天，仅为原来的25%，资源交付量从单周250台到单周2,800台，提高11.2倍，在大幅提高交付效率的同时有效降低了成本。刚刚过去的2019年，被技术界称为“数据中台元年”，越来越多的商业银行、互联网公司、科技公司布局中台，试图通过“IaaS、PaaS、SaaS、FaaS”等技术、开放API，与行业连通、打通数据孤岛、实现复用共享，实现场景互融、生态共建、收益共赢。并能在共享复用生态中，不断创新模式、创新产品，以更好地服务消费者、赋能产业。疫情无情，却加速了银行数字化进程，使得快速响应、敏捷服务、场景嵌入，提早进入战略部署，我们无疑也是幸运的。
