来源 | BCG波士顿咨询（ID：BCG_Greater_China）当下新型冠状病毒流行，作为重大公共事件，疫情牵动了一系列社会运转模式调整和人们的行为模式改变。“隔离”、“线上办公”成为热词，也让依托于线下的实体行业更加发愁“找人”。我们看到，为了更好地应对当下的“物理隔离”需求，各大银行在此次抗击疫情战役中纷纷发力线上服务，引导企业和居民通过互联网、手机APP等线上方式办理金融业务，将互联网和数字科技作为这场抗疫狙击战的强大武器。以招商银行、浦发银行、兴业银行为代表的银行在此前个人零售业务线上化、数字化的基础上，逐渐将以往主要依靠线下操作的公司银行业务进行线上化。招商银行通过引导客户使用招行企业网银“在线贴现、在线提款”等线上作业功能，提高了疫情时期的工作效率。浦发银行通过跨渠道互通的移动办公平台，打通公司手机银行和银企直联，提供包括查询、授权、支付、集团管理、进出口业务等多项业务的便捷处理。兴业银行率先推出同业金融线上综合服务方案，依托银银平台、非银云平台等开放平台，提供全流程化交易服务，支持金融市场稳定和实体经济平稳运行。纵观人类历史长河，危机与机遇总会相伴相生。由瘟疫带来的深刻影响，也在不断促进人们的自省及相对应的商业社会的变革转型。因此相对于短期的冲击及应对政策，我们更应该去关注此次疫情对于实体经济及金融业服务模式的长期影响与机遇。
近年来，银行业整体的智能化、数字化转型已成为主要趋势，但相比于个人零售业务，公司银行业务的全渠道线上化与智能化程度相对较低。此次疫情加速了公司银行客户采用线上方式办理业务的速度，培养了一大批企业习惯于线上业务办理的方式。疫情过后，各大银行也应该抓住此次公司银行数字化提速发展的新机遇，继续思考如何使公司银行的数字化更好地与企业客户数字化转型步伐相适应。
我们认为，新一代的公司银行数字化，将在线上化的渠道服务基础之上，同时注重运营模式、商业模式及核心支撑能力三大方面的整体转型升级。从运营模式上，需全面推动端到端的公司银行数字化旅程再造；从商业模式上，需基于对行业的深入洞见推广定制化行业解决方案；从核心支撑能力上，需要深度应用数据和科技辅助智能经营决策。
一流的线上客户体验不是简单的线上渠道建设，把线下的环节搬到线上。公司银行需要建立端到端的客户旅程视角，从获客、营销、产品、风控、运营、交叉销售全链条上，对现有的公司银行业务进行数字化升级和改造。这种改造不仅仅是流程上的数字化和精益化，更要基于产业生态圈的特点和数据，构建新的获客营销手段、产品服务组合、风控模型和运营模式。运用客户旅程思维重塑银行业务经营体系，能显著提升财务收益。通过BCG的项目经验来看，客户旅程对银行的收入、客户、运营、风险等关键指标均有积极影响。例如，基于旅程再造可以激发新产品服务创新和提升交叉销售，能为客户带来1.5—6倍的收入提升，再比如，数字化的流程再造，可降低20%—40%的运营成本。例如，针对操作密集型的贸易融资业务，利用自动化电子印章、电子发票验证、电子银行担保等数字化应用，可以简化手续、缩减流程，提高贸易融资的便利度（参阅图1）。图1 | 运营：利用新兴技术重塑运营流程，降本增效
2018年BCG针对公司银行的全球调研显示，业绩领先的公司银行所采取的共性举措中，首当其冲的就是投资销售人员。这些银行通过数字化终端，给客户经理提供包括行业洞察、客户洞察、产品定价、账户规划、方案建议书、电访报告、项目储备跟踪等一系列工具，赋能并提升客户经理的销售和服务效率。BCG为某亚洲银行开发了针对中型客户的、基于行业客户旅程的数字化工具，其使服务每个客户所需的准备时间从传统的10到14天缩减为2到4天，从而将客户经理与客户直接互动的时间占其总工作时间的比例从40%增加到80%（参阅图2）。图2 | 给客户经理提供数字工具，可大幅提高其营销效率
创新业务的落地最终往往归结于在风险管理上能否实现突破。风险管理的前置，是未来打造行业垂直解决方案的核心。银行在对公司客户的产业链和业务流程进行细致梳理的基础上，需要制定更精细化的风控框架和准入规则，形成针对不同目标客群的、可操作的授信指引和风险缓释措施，指导客户经理进行更加高效的营销。为了建立面向生态的数字化运营模型，银行还需要从组织层面，促进业务与风险、运营、科技的紧密融合，形成敏捷的工作机制。一方面，从整体运营架构上，可以通过大中台赋能小前端的模式，整合银行的基础产品服务、业务流程、数据和科技能力，以内部开放接口的模式来保障前端业务的敏捷。另一方面，从支撑体系上，银行还需要打破部门墙、建立跨职能的敏捷团队，并匹配鼓励试错、迭代创新的组织文化。此次疫情对于众多行业都产生了较为显著的影响，也在短期内波及到公司银行业务。根据BCG的项目经验，我们认为行业深耕和专业化能帮助银行更好地管理风险，降低行业周期波动性以及紧急情况下导致银行绩效的波动。同时，在产业互联网深入推进的大背景下，公司客户与产业链相关方通过数字化连接变得更加紧密，而行业深耕与专业化也能使银行更加及时地把握产业链生态的变化，提供更加多元化的解决方案来帮助客户对冲风险，从而拥抱乃至积极改造产业生态。未来公司银行业务需摆脱固有的客群分类束缚（如大中小客户），从整体产业生态场景而非单一客群主体需求出发，进行差异化布局。这意味着银行首先需要构建深入的生态圈洞察。抓住监管、需求、技术变革等产业变化主线，充分挖掘生态系统参与者的角色和需求变化，找到公司银行业务可能的新机会领域。其次，银行需明确自身的生态布局逻辑，即在行业生态大网中从哪些关键节点切入，又如何通过相应节点的打通和内外协作，将业务延展至相应链条上下游客户资源，并形成有效的由点及面的商业模式和盈利模式。以与此次疫情关联较大的医疗行业产业生态为例，医疗行业涉及支付方、医疗服务方、医药/医疗器械流通方以及供给端的药企与医疗器械企业等众多参与方（参阅图3）。医疗行业受到诸如监管政策、渠道结构、客户需求、科技应用等多方面的深刻影响，在近年来迎来多次变革（参阅图4）。本次疫情对公共卫生防疫、医药产品制造及采购、公共卫生基础设施建设、科技研究等众多环节提出了新的需求，预计将给医疗行业带来新的冲击和影响。
这些新的趋势及影响都将给公司银行以及零售银行业务带来新的机会和模式。银行需要进行系统、全面、前瞻的行业研究，分析出行业的变局点以及沿价值链生态参与方的发展痛点。在此基础上，银行可识别出参与主体的各类金融和非金融需求，并在行业机会图谱中选择自身的布局思路和切入逻辑。针对已选择的机会点，银行需基于深入客观的数据分析等，打造创新解决方案。以某亚洲领先银行的农产品解决方案为例，首先对12种主要农产品的所在行业进行了梳理，将棕榈油确定为最高优先级行业。然后，对应的敏捷小队对产业结构、发展前景等进行了充分研究，识别出六个主要痛点（参阅图5）。之后，该敏捷小队为棕榈油企业打造了一整套包含动态营运贷款、跨境外汇交易、现金管理、贸易融资等贴身解决方案（参阅图5）。在打造动态营运资本贷款时，小队成员将核心生产原料毛棕榈油（CPO）的10年历史价格的涨跌进行了充分的测算和模拟研究，从而为棕榈油企业量身定制出一款额度与CPO价格挂钩的产品，只要CPO中值环比增长4%，客户即能立刻申请提额，并能在三天内获得核准。如果CPO价格下跌，银行也不会立刻降低营运资本融资额度。这一产品设计是基于对行业大宗商品价格波动的洞察，即CPO的止跌回升周期在大概率下会持续3个月以上。
结合客户旅程再造、敏捷创新等方法，该银行用类似的思路针对六大行业集群打造了500多个行业解决方案。在两个优先行业的解决方案试点的过程中，该银行的市场认可率（即在客户经理见面沟通后进入产品价格谈判的比例）即提升至60%。在多项方案落地后，该银行1年多以来的公司银行业务收入增长了170%，非贷款收入的增长速度达到贷款收入的四倍，银行新客户的转化率提升了15个百分点。大数据、人工智能、区块链等金融科技的发展同样有望成为公司银行解锁新模式、新体验，实现降本增效的关键。伴随数字化浪潮的渗透，越来越多的商业经营行为被在线化、数据化。基于行为数据所形成的海量、多维的数据资产，银行能产生新的商业洞察，不断提升经营策略的精细化水平，并打造极致的客户体验。我们也看到，目前智能决策的应用已经开始在公司银行业务中的获客、定价、交叉销售、留客等环节发挥作用。智能决策体系的建立，需要从实实在在的业务应用场景出发，倒逼数据质量和规模化大数据分析能力的完善。大数据分析可以协助银行生成高质量的营销线索，还可以挖掘新客户和现有客户、现有渠道伙伴之间的关联网络，从而使银行能真正识别出有实际落地转化潜力的线索。产生的营销线索可无缝传递给营销经理，并通过一套即时反馈闭环，实现营销线索质量的不断改进。某亚洲领先银行通过类似的营销数据分析方法，使客户经理的行动率（拿到营销线索后采取行动的比例）提升了125%，最终的营销线索销售转化率实现了翻倍增长。卓越定价不仅应考虑基于RAROC的成本加成，还应考虑客户关系、支付意愿、战略重点等多方面因素。为了推动更优的定价，银行需要针对特定产品和客户形成更精准的定价算法，为客户经理提供结构化的折扣分析和指导原则，采用动态定价和效果跟踪工具，并调整激励机制。例如，某亚洲银行在进行定价算法的时候，特别将优秀客户经理达成的交易作为标准，框定定价基准（参阅图6）。同时，在客户经理的数字化交互终端上，为客户经理清晰提供按客群细分的定价标准，以及折扣对利润影响的模拟测算工具。智能定价有潜力为业务带来10%—15%的收入增加。图6 | 公司银行可将优秀客户经理的智慧提炼为定价算法
许多银行往往在产品组合上高度贷款倾斜，对客户的钱包份额挖掘不足。基于数据分析，有望获得更高的钱包份额，实现5%—10%的收入提升，具体措施包括：- 分析银行当前钱包份额：利用现有的客户、交易、财务、产品数据了解客户概况，以客户经理当前的产品和来自客户的收入组合作为基线。
- 了解获得高钱包份额的驱动因素：使用聚类方法对钱包份额高的客户与营收相似的客户进行对标分析，识别贡献高钱包份额的变动因子。
- 预测客户的潜在营收规模并进行验证：开发人工智能模型，根据汇总数据确定交叉销售和追加销售的营收潜力，并与专家一起验证客户潜力。
- 提出定制化产品的开发建议：根据当前和预期钱包份额，可使用机器学习算法，开发产品捆绑组合，同时通过关系团队以及客户访谈进行验证。
- 利用智能销售确定客户经理活动的先后顺序：根据客户钱包份额和产品捆绑组合，为客户经理制定客户账户规划，并分析产品捆绑组合的表现，提出未来优化建议（参阅图7）。
每年公司银行因客户流失的损失可高达到10%—20%的收入。客户流失往往源于无法追踪全部客户，以及错误地将客户流失归因为外部因素，同时，银行缺乏流失前的提前预警，未能进行主动管理。大数据分析有望将客户损失降低25%。具体举措包括：- 使用分析方法了解流失的根本原因或驱动因素: 使用K-means聚类算法，根据客户属性对流失客户进行统计聚类；并在客户组合中进行定量调查，了解导致客户流失的客观原因。
- 建立预测模型，识别有流失风险的客户：分析历史数据，识别与流失相关的客户行为，基于识别出的与客户流失相关的因素，测算客户流失概率；并基于逻辑回归、随机森林等工具，开发预测模型和风险评分。
- 主动管理有流失风险的客户：针对有流失风险的客户设计战术和战略解决方案；通过与客户的交互，测试并完善主要解决方案；制定实施路线图，管理关键客户。
所有大型事件，都会加速人和商业模式的改变。当范式转移开始发生，只有行动才是最好的响应。这次疫情将是公司银行数字化品牌IP打造的最佳契机，能够在危机中展现主动创新的企业，也将能够更好的拥抱变革与未来！何大勇是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG金融机构和保险专项中国区负责人。谭彦是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。
