这是一个宏大而艰难的题目，但如果要谈论FinTech，这是一个绕不过去话题，别无他法，必须首先面对它。为什么要先谈数字化转型？数字化转型，是继云计算、大数据、人工智能、物联网和区块链等新技术词汇之后，又一个社会化热词。然而，数字化转型并不是个新词。我们梳理了金融IT先从金融电子化到金融信息化，再从互联网金融到金融科技，这里的每一个历程里都离不开数字化转型这样一个概念和提法。“数字化转型”这个社会化热词这两年整个行业又在提起，“要不要做数字化转型？”“如何做数字化转型？”“转型后是什么样子？” 是每一个CIO或者高管都思考过的问题，严重点说，这是一个不得不思考的问题。那我们在谈论金融或者银行业“数字化转型”的时候谈论的到底是什么？如同要先理解金融科技FinTech这个词的含义一样，首先要理解“数字化”（Digitalization）的定义。在20世纪80年代，以微软Office为代表的办公软件袭卷全球，PC初步提升了个人与企业效率，在金融行业大展身手的主要代表企业如IBM、Oracle、SAP、EMC、HP，通过面向内部用户设计和内部业务流程的电子化，替代原有的手工作业流程。金融行业初步从手工操作实现了电子化。这个阶段数字化的定义是：“业务流程电子化”。在20世纪90年代，互联网浪潮掀起，基础电信网络逐渐普及，局域网、城域网和广域网等广泛连接企业与个人，企业自有数据中心和互联网技术开始深入提升个人与企业的局部效率。金融行业实现数据的集中，并开始利用数据去辅助经营管理，降低经营管理成本提高效率。这个阶段数字化的定义是：“使得企业的运营和管理基于‘信息’”。现如今，以移动互联网、云计算、大数据、人工智能、物联网和区块链等为代表的企业级信息技术兴起。移动互联网全面普及并广泛连接消费者和用户，电商、公共云数据中心、共享服务等第三方社会化平台开始渗透并全面接入企业的流程，原有的企业组织形态被打破，个人和中小企业的效率和能力得到全面提升，政府、企业与个人进入到组织模式再创新阶段。这个阶段的数字化则需要企业的组织架构、运转模式、决策方式都要基于数据进行变革。我们认为在这个阶段“数字化”的定义是让与企业所相关的人员和物理对象、都处于数字环境中，万物都以数据的方式存在，它们之间的关联和互动都通过数据智慧而连接。这也就是过去五年以来，云、大数据、移动、社交、物联网、人工智能这些流行技术名词，带给商业变革的启发。同时，转型又是什么呢？是从A到B，我认为B只有一种，那就是数字原生企业。比如在电子商务行业数字原生企业的标杆就是阿里巴巴，它首先占据了数字化的交易场所，然后才会有数字化的人和数字化的货，并衍生出金融、营销、物流等服务。与此同理，在金融行业的标杆就是网商银行新网银行这些数字原生互联网银行。回到开始的话题，我们再来定义在金融科技时代的“数字化转型”，最终可以得到这样的结论：金融行业的数字化转型是指利用新兴技术将与企业相关的人、物、组织、主体对象连接在数字环境中，以数据的方式存在，实现数据决策和智慧交互，最终重塑企业的价值。数字化转型的目标又是什么？我们需要回到这个逻辑的“起点”，企业为什么要做数字化转型？是为了去适应和面对竞争环境的快速变化，并快速做出反应。而这一动作的目标就是实现企业价值。企业经营有几种价值：1是经济价值，2是客户价值，3是社会价值。在现阶段数字化转型的目标我认为主要是是：向数据要价值。如何充分利用现有技术，有效利用数据去达到这些企业的多种价值或达到一种价值。对于金融行业来说就是充分利用科技技术，利用内外部数据去创新商业模式、研发新产品并精确定价、开拓新市场和新客户，并进行精准营销和严控风险。在为客户提供更贴身更优质的服务、为客户、社会创造价值的同时，获得新的利润增长点。同时对于金融行业来说，由于其特殊的社会属性会进一步的加强重塑金融角色，调整经营取向，通过重构信用体系，降低服务门槛，下沉金融服务，扩大覆盖面，实施精准滴灌，这些都是目标。同时，金融行业不仅是金融服务提供者，也是融智赋能的资源整合者，需要通过广泛链接、融合以及资源配置，参与更多社会角色。比如：通过利用大数据、AI、机器学习等一系列的技术将单笔信贷成本从1000多元降低到20元左右，解决普惠金融成本高难推广的问题，利用大数据、联邦学习等技术，重塑风险评估体系，解决长尾客户风险评估难的问题等等。企业的经营的本质是将资本、技术、人才等资源组织起来，以更高效、更低成本来满足客户需求，实现价值。这些资源如何进行有效的配置，是企业经营必须要考虑的问题，数字化转型亦是。首先是管理层文化、思想、理念上的“数字化”，在企业内部形成一种全局战略。科技在企业中地位、科技人员的占比、每一款产品设计的流程，到每一个业务部门中的独立科技力量的存在、技术创新对业务的推动力和创新速度、任何一个新的想法的决策和执行速度、线上业务的迭代速度，最后再到企业内部数字化的管理和资产的数字化，方方面面组合在一起形成数字化。而这些基因绝不是靠传统IT信息化建设模式，科技部门被动支撑业务发展、业务外包和现有业务流程支撑新业务能够短时间脱胎换骨的。也不是靠单纯的使用云计算、大数据和各种开源技术，因为这些技术的使用并不难，难的是去形成相应的价值观、文化和整体机制。所以在企业内部仅仅靠推动新技术落地来实现数字化转型，实施过程中非常容易停滞，推动难度也很大。厘清现状如何，仔细分析当前的现状，明晰业务需求，梳理监管要求和行业领先者的做法，将企业的最顶层业务战略方向和科技结合起来，设计转型的蓝图、路径，快速迭代，不断试错，充分发挥自有优势，结合自身的特点和未来的目标谈起，并不是盲目的追随，设计合理的路径以及路径上的每一个节点，制定实施策略，规划设计实施保障机制。首先，需要去考虑是成立什么样的组织结构来推动数字化转型，要做什么样的动作才能把企业的人力、资源和有科技力量聚在一起。随着中国在过去三十年，把信息技术用于商业领域，尤其是在金融领域，在很短的时间内走完了很多西方国家超过差不多七八十年甚至上百年的过程，也有很多科技领域出现了跳跃性发展，而不像西方国家有很多经历了传统技术过渡到新技术的过程。有很多企业，数字化转型受制于很多非常滞后的管理，甚至是上世纪八九十年代的管理体系。任何企业做大规模的变革会碰到的阻力：“第一是老员工企业文化，第二是管理层是否高度一致，第三是多长时间能够见到成效。”首先要考虑的不是设计多漂亮的路线图、建设多好的系统，而是先要考虑的是成立什么样的组织结构来推动数字化转型，要做什么样的动作才能把企业的人力、资源和有科技含量的人聚在一起。对业务非常清楚的年轻人或者有经验的老人，如何把这批想干事的人整合在一起成立组织或者团队，来推动数字化转型，这可能是一把手工程。一把手工程就是企业的‘上’和‘下’同时进行的工作，更多的是Top down自上而下，只有一把手强力推动，才会清除掉一切的阻力。其次，在数字化转型一定程度后也会面临“治理”的问题，数字化最先改变的是决策流程和组织形态。云计算时代，企业要全面数字化，通过移动互联网的方式与客户产生链接，所有的决策以数字化的方式开展，原本以部门为节点，凭经验做决策的方式被打破，取而代之的是“数据+算法”的决策方式。企业与人效率与能力都将得到全面的提升。一是描述，发生了什么？在虚拟世界描述物理世界发生了什么；描述、洞察、预测、决策之后，可能都需要人来参与决策，但是人工干预会越来越少，系统参与的决策越来越多。随着时间的发展，效率与能力都将得到全面的提升，就需要进入到组织模式再创新的阶段。所以，早晚都得面对，还不如从一开始就需要去考虑治理层面的问题和意识到重要性。对企业来说，换企业级信息系统不像个人换手机，想换就换、一年换一次，由于系统实施、数据迁移涉及到大量的投入，以及人员使用习惯改变困难等问题，企业级信息系统的生命周期在十年左右。快速发展的新兴企业开展进行系统建设，往往采用当前最新的技术，在技术应用上具有“后发优势”；而具备一定历史包袱的企业在开展数字化转型时，因为技术发展的“代际革命”，面临IT应用现代化和技术架构现代化的问题。以银行业为例：银行当前的IT平台架构主要是集中式架构、业务流程繁琐；在技术支撑方面，投入成本居高不下，处理速度慢，需求响应周期长。分布式架构的灵活性、扩展性、低成本等特性，决定了分布式架构在银行业面临业务品种和业务量爆炸式增长过程中会成为新型业务架构的必然选择。核心业务系统的业务逻辑、以及应用前后台之间都是紧密耦合，所以既不能做到业务逻辑的灵活组合，也无法灵活地调整用户界面前台。在转型过程中会选择采用微服务这样的基于业务元素的数字化抽象范式，这样的范式使得软件开发者可以方便地发现、使用、分享、创造各种业务服务。同时，由于客户行为的改变，对服务、业务提出了更高的要求，对原有系统架构提出了挑战，比如:数字化移动平台已经成为客户第一选择服务窗口, 移动化将承载越来越多的金融业务是必然趋势。当然选择什么样的架构与金融企业的自身的数字化进程、类别、业务和资产规模，所处的地域，监管政策的调整，战略发展方向都有着非常大的关系。在分布式、云平台、中台这样的大共识下，还有着很多不同的考量与方案。我们也要意识到，并非所有的纪金融企业都都需要采用分布式数据、建设私有云。技术是数字化转型不可或缺的组成部分，已没有必要赘述，但要提出的观点是：1.系统性创新：新兴技术的使用绝对不是什么技术最热就使用什么，而是要和业务结合起来，联合业务创新。2.与业务协同发展： 不单纯追求前沿热点技术，而是根据自身业务要求和特点最大限度的运用信息科技发展的成熟成果，只有业务与科技一起协同发展，才能最终实现企业的价值。3.成本的有效性：过分追求架构的先进性和对未来扩展的支持，将会消耗大量的IT资源。需要谨慎评估，做好关键项目投资收益分析。企业需要通过数字化转型快速抢占竞争护城河之时，往往也是技术飞速迭代的爆发期，这对人才提出了更高的能力要求，人才的重要性也愈发凸显。除了如何构建数字化转型所需的组织能力、通过制定有效的策略来吸引、配置、培养合适的人才外，只谈谈一个观点：“将”来才有将来。一个头脑清楚，关键决策能够拎得清的领导者，知道自己所做决策的长期影响，或者说是有能力预见这种长期影响，并据此作出明智的决定极为关键。同时，除了需要具备数字化思维，坚定的信念，快速了解业务的能力、全局视野和规划能力、抽象业务场景的能力外，还需要拥有沟通、说服和拒绝的能力，卓越的领导力和影响力，能从上至下推动事情进展。此次引用一句很贴切的话：只需要一个很好的人，一个就行。一个很好的人来了，就会带来一连串很好的人，局面也就自然打开了。
