来源：深圳商报
015年，怡亚通启动O2O生态战略，打造亿万规模商业生态圈。深圳商报记者 钟国斌 摄
深圳商报记者 钟国斌 肖晗
他是一个不服输的人，大学毕业，搞过组装计算机，干过集群网项目，都没有获得大成功；他是“毕业于计算机系的理工男”，自称不善言辞不懂沟通，但提到“供应链”，他就两眼放光，像演讲家一般滔滔不绝；他创立的公司曾被《创业家》以封面文章报道，并冠以“四不像”的名称，实际上通过不断发掘“蓝海”，跳出“红海”，再寻找新的“蓝海”，成了供应链行业企业的标杆……他就是怡亚通董事长兼CEO周国辉。
三次创业越挫越勇才有了怡亚通
周国辉是典型的在深圳本土成长起来的企业家。上世纪80年代末从深圳大学计算机系毕业后，带着对未来的憧憬，他创办了一家做组装电脑的公司。公司商业模式简单而清晰——低买高卖，赚取差价。这为他赚取了第一桶金。但是如此简单的商业模式注定很容易被复制，随着竞争的加剧，他的公司利润急剧下滑，周国辉选择另谋出路。
上世纪90年代初，他在沈阳和朋友创办了一个覆盖全市的800兆集群网基站，投资近2000万元。他的这个举动比几大电信运营商更早，凸显了他敢于创新、勇于冒险的性格。不过正当他们准备大展拳脚时，中国移动在当地强势建立了同类电信网络，周国辉苦心经营的事业瞬间灰飞烟灭。
两次创业失败，但周国辉的性格里带着不服输的劲儿，越挫越勇。回到深圳，他开启了第三次创业历程。1997年，周国辉创立了怡亚通商贸有限公司，主要业务是凭借自己对IT市场的熟悉和前期创业挣下的人脉，游走于深港两地帮助内地朋友采购进口电子元器件，赚取3%到5%的服务费。
经历了前期创业的失败，让周国辉有了更强的危机意识。因此在当时进出口服务费还颇为丰厚、众人趋之若鹜蜂拥争抢蛋糕时，怡亚通已经开始向采购执行与销售执行服务模式进行探索和尝试。
2003年，对于怡亚通是很重要的一年。世界级IT巨头思科进入中国市场已近10个年头，由于实行代理制面临管理层级多、战线冗长等诸多问题，思科急切希望将分销执行业务外包。周国辉敏锐地与思科进行接触，接下了思科在国内的分销执行业务，为思科执行从海外提货、报关、通关，到国内物流配送、数据信息处理的专业供应链服务。也就是在这一年，周国辉为怡亚通确立了做“专业供应链服务商”的方向。
随后，IBM、惠普、飞利浦、松下等一大批国际知名企业陆续成为周国辉的客户。2004年2月，怡亚通完成股改，并逐渐形成了较为成熟的广度供应链，提供从原材料采购到产品销售的供应链全程运作，包括商务、物流、结算、信息处理等。财务数据显示，在2003——2006年的4年间，通过广度供应链服务，怡亚通一路高歌猛进，交易额增长7倍，从34亿元上升至230亿元。因为良好的业绩表现及全新的商业模式，2007年，怡亚通成功上市，成为国内首家上市的供应链企业。
“企业家不是职业经理人，是没有退路的。创业不可能都一帆风顺，前进的路上，必须有坚定的信念，有跌倒了爬起来、再跌倒了再爬起来的决心。”回顾三次创业的过程，周国辉深有感触。而三次创业给他带来的启示则是，容易被复制的商业模式，意味着非安全领域，居安思危才是企业在竞争时代的生存法则。
创新发展模式不断开辟新的“蓝海”
成功上市，聚光灯之下的周国辉，很快就遇到了新的挑战。广度供应链服务的准入门槛不高，而且具有相当量化规模的市场需求不断吸引着越来越多的企业来分蛋糕，竞争越来越激烈，而竞争导致的结果就是无休止的价格战，企业利润和增速急剧下滑。作为中国供应链的先行者，周国辉发现原先的“蓝海”已经变成了“红海”，他决心寻找新的模式，开辟新的“蓝海”。
经过一番深入的市场调研，周国辉的脑海里呈现这样一幅产业图景：中国是一个有着十几亿消费者的巨大市场，尤其是三到五线城市和广大农村，是消费品企业未来的战略增长点；中国流通行业杂乱散的市场环境、多层次的分销体系、低下的供应链效率，使得渠道管理障碍重重；品牌商自建下沉渠道艰难，他们急需能提供深度渠道支持，并在跨区域布局和销售规模扩张上同步并进的合作伙伴。
经过两年探索，怡亚通转向深度供应链，于2009年启动了“380计划”，计划在2017年前在中国380个城市建立深度分销平台，将传统渠道代理模式转变为平台运营模式，并将服务触角延伸至中国四到六级城镇，打造一个覆盖近10亿有效消费人口的快消行业B2B直供平台，帮助品牌企业高效分销、快速直供终端，提高商品流通环节的效率并降低流转成本。
如今，380平台已经做到了全国的四个第一：一是网络第一，已经覆盖了300多个城市；二是合作的终端门店数第一，怡亚通已经覆盖了全国200多万个商店；三是业务规模全中国最大，年业务量达到500亿——600亿元；四是合作品牌数第一，行业前三的品牌都已经成为怡亚通的合作伙伴。
“380计划”实现了怡亚通由服务型企业向平台型企业的转型，并带领企业再次登上了业务高峰。但任何事情都不是一帆风顺的，对于周国辉而言，困惑与难题如影随形。
他告诉记者，转型的头三年，公司走了不少弯路，营业收入下滑，股价远远低于发行价，外界对怡亚通的思路充满质疑，“最糟糕的时候差点就倒掉了”。为什么会这样？他苦苦思索，认为是”战略对，但战术不对”。他解释，2009——2012年，怡亚通招了很多人，到处铺点，自建分销网络，结果发现这条路走不通。为此，周国辉专程把全国分公司、合作伙伴都跑了一遍，回到深圳总部后，提出用供应链“整合”的思路——项目整合、文化融合、业务联合的“三合行动”，并于2013年5月在上海正式启动。经过持续推动，怡亚通打了个漂亮的翻身仗。财务数据显示，2014年，公司实现营业收入221.39亿元，同比增长90.48%，几乎翻番。
周国辉表示，没有一劳永逸的模式，没有一成不变的市场。在市场高速发展的今天，商业竞争激烈残酷。不少企业走到行业前头，也有很多企业从发展的巅峰跌落下来。这都与是否能够持续创新有关。怡亚通所进行的事业，没有现成的模板可以学习和借鉴，一切都需要团队以创新力去合力开拓，创新是保持怡亚通持续发展的动力。
三年内将怡亚通打造成世界500强
2015年，“互联网+”的概念逐渐盛行，怡亚通再次应势而变，走在行业的前面，正式从平台型企业转身，定位为“第三代互联网生态型企业”，矢志打造一个共享共赢的O2O供应链商业生态圈。
据了解，怡亚通的商业生态圈由载体、内容和互联网三部分组成。其中，怡亚通广度服务平台、380深度分销平台、智慧物流平台和全球采购平台共同构成了载体部分。内容是在载体基础上的延伸，为载体业务上产生的各种增值服务需求提供服务，包括资本服务平台、营销平台、金融服务、品牌孵化服务等。通俗地理解，内容就是增值部分，是以载体为基础，未来实现更大的增值和成长空间。而有了载体和内容，还要通过互联网的手段，对载体和内容进行连接。目前怡亚通已经自己开发出星链平台，包括星链云商（品牌商面向B端的营销平台）、星链云店（基于实体零售店的网上商店）、星链生活（品牌整合终端商店及流量的营销平台）和星链友店（朋友圈网店）等四大子平台，针对不同的客户群，提供不同的功能服务。
针对“星链O2O”商业模式，周国辉提出了“新流通”的概念。他表示，传统的流通模式，是品牌商在全国各地找代理，通过代理分销到商店再到消费者，这种模式使得品牌商很少直接接触商店、顾客，也就无法及时掌握市场动态，并用于营销和产品创新的决策。这阻碍了中国品牌的崛起。周国辉希望以“新流通”模式，帮助品牌商、代理商、零售商店、消费者建立无边界的直接连接，确保所有环节的决策都更及时、正确，同时让各种增值服务更便捷、廉价。能够通过互联网连接品牌商、代理商、零售商和消费者，构建O2O/B2B2C模式的商业生态闭环，一键式解决品牌营销、渠道和零售终端库存物流、消费者购物体验三大痛点。
他认为，“新流通”具有三大特点：一是扁平化，即品牌与终端商店及消费者互联互通。它体现为交易环节的减少，有效实现信息、货物、场景等元素的通达，呈现出扁平化的特点。二是社区化，即任何社区商店都能得到品牌支持，创造社区自己的“双十一”“618”等消费节日。三是共享化，即品牌、O2O商店、平台商、流量提供商、客户等，均是利益共同体，共享成果。
“在这个生态圈中，所有的品牌都可以通过怡亚通这个平台卖产品，所有的客户也都能通过这个平台找到品牌。整个社会资源是共享的，因此能够成就万亿级的企业。”周国辉说。
周国辉表示，通过互联网战略升级和线上线下的协同创新，怡亚通O2O的商业生态战略将建立起一个从品牌商、经销商、零售商到消费者的产业链全人群的链接，将实现真正意义的“共融共生”。而怡亚通的目标是要在2020年实现业务规模达到2000亿元以上，成为世界500强企业。
“未来我们将不再只靠某一块业务挣钱，而是靠很多‘+’挣钱，包括供应链金融、增值服务、营销传媒等。所以说成为世界500强，我认为不是梦。”周国辉说。
企业家心语
怡亚通创新发展的二十年，是中国商业发展如火如荼的二十年，也是中国企业不断融入世界的二十年。怡亚通创新商业模式，以“供应链+互联网”战略打造O2O供应链商业生态圈， 推动中国流通商业变革。怡亚通愿与更多的合作伙伴共同打造更透明、开放、协同、共享的商业生态系统，建立起世界级供应链生态圈。
人物小传
周国辉，英国威尔士大学工商管理学硕士，深圳市物流与供应链管理协会会长，深商总会会董，广东省客家商会常务副会长，深圳市企业联合会、深圳市企业家协会副会长，中国供应链服务创始人，供应链管理实战专家，国内首家上市供应链企业——深圳市怡亚通供应链股份有限公司创始人，现任怡亚通集团董事长、CEO。
作为怡亚通的掌舵人，周国辉始终带领怡亚通积极推动中国流通业变革，先后获得“中国采购与供应链年度人物”“影响中国的35位深商领袖”和首届“深圳百名行业领军人物”“深商风云人物”“2015鹏城杰出人才”等荣誉，不断引领中国供应链产业阔步前行。
